CAPITULO
CUARTO
REQUERIMIENTOS
FUNCIONALES DE LA FUNCIÓN PÚBLICA
PLANIFICACION
DE RECURSOS HUMANOS
13.
Todo sistema de función pública necesita articular un instrumental de
planificación, mediante el cual la organización realiza el estudio de sus
necesidades cuantitativas y cualitativas de recursos humanos a corto, medio y
largo plazo, contrasta las necesidades detectadas con sus capacidades internas,
e identifica las acciones que deben emprenderse para cubrir las diferencias. La
planificación constituye el nexo obligado entre la estrategia organizativa y el
conjunto de políticas y prácticas de gestión del empleo y las
personas.
14.
Para garantizar la calidad de la planificación de recursos humanos resultará
imprescindible disponer de sistemas de información sobre el personal capaces de
permitir un conocimiento real y actualizado de las disponibilidades
cuantitativas y cualitativas de recursos humanos, existentes y previsibles en el
futuro, agregadas por diferentes sectores, unidades, ámbitos organizativos, cual
ificaciones, franjas de edad y cualesquiera otras agrupaciones necesarias para
la adecuada gestión del capital humano.
15.
Los mecanismos y procedimientos de planificación de recursos humanos deberán
hacer posible:
•
La optimización de los efectivos cuantitativos y cualitativos
disponibles.
•
La adaptación flexible de las políticas y prácticas de personal a los cambios
producidos en la organización y en su entorno.
•
La correcta distribución de los recursos disponibles, la redistribución flexible
de las personas en función de las necesidades organizativas y un reparto
adecuado de la carga de trabajo entre las diferentes unidades y ámbitos
organizativos.
•
El seguimiento y actualización de sus previsiones.
•
La participación activa de los directivos en los procesos de
planificación.
ORGANIZACIÓN
DEL TRABAJO
16:
La organización del trabajo requiere instrumentos de gestión de recursos humanos
destinados a definir las características y condiciones de ejercicio de las
tareas (descripción de los puestos de trabajo), así como los requisitos de
idoneidad de las personas llamadas a desempeñarlas (perfiles de
competencias).
17.
Las descripciones de puestos deben comprender la misión de éstos, su ubicación
organizativa, sus principales dimensiones, las funciones, las responsabilidades
asumidas por su titular y las finalidades o áreas en las que se espera la
obtención de resultados. Las descripciones de puestos perseguirán en cada caso
el equilibrio adecuado entre:
a)
La precisión en la definición de la tarea; de tal manera que existan los
requisitos de especialización del trabajo que resulten necesarios en cada caso,
y la estructura de responsabilidades quede clara.
b)
La flexibilidad imprescindible para la adaptación de la tarea ante
circunstancias cambiantes. En especial, deberán prever la necesidad de que el
ocupante del puesto pueda ser llamado a enfrentar situaciones no previstas, así
como a comportarse cooperativamente ante demandas de trabajo en
equipo.
La
rápida evolución de las necesidades sociales, las tecnologías y los procesos de
trabajo aconseja una revisión frecuente y flexible de las descripciones de
tareas.
18.
Los perfiles de competencias de los ocupantes de los puestos deben incorporar
aquellas cualidades o características centrales cuya posesión se presume como
determinante de la idoneidad de la persona y el correspondiente éxito en el
desempeño de la tarea. La elaboración de los perfiles de competencias ha de
tener en cuenta lo siguiente:
•
Debe existir coherencia entre las exigencias de las tareas, expresadas
básicamente en las finalidades de los puestos, y los elementos que configuran el
perfil de idoneidad del ocupante.
•
La elaboración de perfiles debe ir más allá de los conocimientos técnicos
especializados o la experiencia en el desempeño de tareas análogas, e incorporar
todas aquellas características (habilidades, actitudes, concepto de uno mismo,
capacidades cognitivas, motivos y rasgos de personalidad) que los enfoques
contemporáneos de gestión de las personas consideran relevantes para el éxito en
el trabajo.
•
Los perfiles deben ser el producto de estudios técnicos realizados por personas
dotadas de la cualificación precisa y el conocimiento de las tareas, y mediante
la utilización de los instrumentos capaces de garantizar la fiabilidad y validez
del producto.
19.
La clasificación de los puestos de trabajo deberá dar lugar a estructuras
ordenadas en función del valor de contribución que se atribuya a aquellos, y
dotadas de la flexibilidad necesaria para facilitar:
a)
la movilidad funcional y geográfica de las personas, por razones de interés
personal u organizativo, y
b)
el reconocimiento de la mejora profesional mediante la asignación de tareas de
superior dificultad o responsabilidad.
ACCESO
AL EMPLEO
20.
La gestión de los procesos de acceso al empleo público se ha de llevar a cabo en
todo caso de acuerdo con los principios siguientes:
a)
Publicidad, entendiendo por tal la difusión efectiva de las convocatorias en
unas condiciones que permitan que sean conocidas por la totalidad de candidatos
potenciales.
b)
Libre concurrencia, de acuerdo con unos requisitos generales de acceso al empleo
público y sin más restricciones que las derivadas del perfil de competencias,
que en todo caso deberá corresponderse con los requerimientos funcionales del
puesto.
c)
Transparencia en la gestión de los procesos así como en el funcionamiento de los
órganos de reclutamiento y selección.
d)
Especialización de los órganos técnicos encargados de gestionar y resolver los
procedimientos de acceso, lo que exige la cualificación profesional de sus
integrantes, derivada tanto del conocimiento de la tarea como del manejo de los
instrumentos de selección de personas.
e)
Garantía de imparcialidad de los órganos encargados de gestionar y resolver los
procedimientos de acceso, y en particular de cada uno de sus miembros
considerados individualmente.
f)
Fiabilidad y válidez probadas de los instrumentos utilizados para verificar las
competencias de los aspirantes.
g)
Elección del mejor candidato, de acuerdo con los principios de mérito y
capacidad.
h)
Eficacia de los procesos de reclutamiento y selección para garantizar la
adecuación de los candidatos seleccionados al perfil del
puesto.
i)
Eficiencia y agilidad de los procesos de reclutamiento y selección, sin
perjuicio del respeto de todas y cada una de las garantías que deben
rodearlos.
21.
Con respeto a los principios expuestos, y siempre de acuerdo con e! perfil de
los puestos que se trate de cubrir, los órganos responsables de gestionar y
resolver estos procedimientos pueden utilizar los siguientes instrumentos de
selección:
•
El análisis de la información biográfica de los candidatos y la valoración de
sus méritos y referencias,
•
La realización de pruebas de conocimiento orales o
escritas,
•
La ejecución de pruebas de aptitudes o capacidades
cognitivas.
•
La superación de pruebas físicas.
•
La realización de ejercicios y simulaciones demostrativos de la posesión de
habilidades y destrezas.
•
La superación de pruebas psicométricas relacionadas con la exploración de rasgos
de personalidad o carácter.
•
La superación de exámenes médicos.
•
La realización de entrevistas de selección.
•
La realización de cursos selectivos de formación.
•
La superación de períodos de prueba o prácticas
22.
La efectividad de los principios definidos para el -acceso al empleo público
exige muy especialmente que los sistemas de función pública protejan eficazmente
la profesionalidad e imparcialidad de los órganos que gestionan y resuelven los
procedimientos. Para ello, será necesario que existan medidas que
garanticen:
•
La acreditación de la cualificación necesaria.
•
La independencia de los miembros de tales órganos respecto del poder político o
de otros grupos de interés, garantizada por las normas que rigen su
nombramiento, ejercicio y cese.
•
La no incursión en incompatibilidad por razones de interés directo en los
procedimientos.
•
La posibilidad de recusación por causa justa, por parte de interesados con un
interés legítimo en ello.
23.
Los mecanismos propios de la función pública garantizarán en todo caso, en los
procedimientos de acceso al empleo público, la efectividad de los principios de
igualdad y no discriminación, así como los de igualdad de género e inclusión de
las minorías necesitadas de especial protección, incorporando en caso necesario
políticas y medidas activas de discriminación positiva o acción
afirmativa.
24.
Los principios y criterios adoptados por esta Carta en cuanto al acceso al
empleo público son de aplicación, sin perjuicio de las adaptaciones necesarias,
a cualquier supuesto de incorporación a un puesto de trabajo, ya sea desde el
exterior del sistema público o desde el interior del mismo, mediante procesos de
movilidad o promoción.
EVALUACION
DEL RENDIMIENTO
25.
La evaluación del rendimiento de las personas en el trabajo cebe formar parte de
las políticas de gestión de recursos humanos incorporadas por todo sistema de
servicio civil. Disponer de sistemas formales de evaluación del rendimiento
permite:
a)
Obtener informaciones necesarias para adoptar decisiones en diferentes áreas de
la gestión de las personas (remuneración, promoción, capacitación
disciplina...)
b)
Validar políticas y prácticas de gestión de recursos humanos. contrastando y
valorando su impacto sobre el comportamiento humano en el
trabajo
c)
Orientar el desarrollo de las personas y su crecimiento
profesional
d)
Mejorar la motivación y el rendimiento de las personas en el puesto de
trabajo.
26.
La evaluación del rendimiento, ya sea individual o de grupo, requiere a
utilización de instrumentos fiables y válidos. Cuando la evaluación se centre en
resultados deberá basarse en la previa estandarización de éstos mediante el
señalamiento de objetivos congruentes con las finalidades del puesto ocupado, y
la identificación de indicadores precisos. Cuando la evaluación mida el
comportamiento en el trabajo, deberá fundamentarse e- a aplicación de escalas de
conducta adecuadas, u otros instrumentos técnicamente probados. Se evitará
en todo caso el uso de instrumentos ambiguos, de fiabilidad dudosa. susceptibles
de introducir sesgos en la apreciación, o favorecedores de la mera subjetividad
c arbitrariedad.
27.
La evaluación del rendimiento laboral de las personas, especialmente cuando se
realiza con finalidades de estímulo y mejora del desempeño, requiere la
implicación activa de los directivos, superiores inmediatos de las personas
evaluadas El entrenamiento de los
evaluadores en el dominio de las destrezas técnicas v habilidades sociales
necesarias, así como el logro de su compromiso efectivo con estas prácticas son
condiciones cruciales de éxito.
28.
Los sistemas de evaluación deben incorporar mecanismos por medio de los cuales
las personas puedan manifestar su discrepancia frente a la valoración efectuada,
y hacer llegar la misma tanto a sus supervisores como a instancias superiores.
Deberá velarse por evitar y sancionar una utilización inadecuada de la
evaluación como apoyo de prácticas arbitrarias, despóticas o incursas en la
figura del acoso moral.
29.
En la medida posible, y en forma en todo caso coherente con la cultura interna
de las organizaciones públicas, los sistemas de servicio civil incorporarán,
especialmente con finalidades de desarrollo y mejora de las competencias
personales, mecanismos de evaluación de 360 grados o similares, mediante los
cuales las personas reciben retroalimentación de su desempeño por parte de los
diferentes afectados por el mismo, ya estén situados por encima, por debajo o en
un plano equivalente al de su posición jerárquica.
COMPENSACIÓN
30.
Todo sistema de gestión del empleo y las personas necesita una estrategia de
compensación. Las estructuras salariales y las políticas y prácticas de
retribución deberán responder a un conjunto de prioridades y objetivos
vinculados a la estrategia y a la situación financiera y presupuestaria de las
organizaciones, y no a meras prácticas inerciales o a medidas de respuesta
reactiva frente a reivindicaciones individuales o colectivas o conflictos
laborales. Las políticas de retribución intentarán en todo caso estimular en los
servidores públicos el esfuerzo, el rendimiento individual o de grupo, y el
aprendizaje y desarrollo de competencias.
31.
La equidad debe ser el principio rector del diseño de las estructuras
retributivas, así como el atributo básico de éstas. La equidad de la
compensación se manifiesta tanto hacia el interior como hacia el exterior de la
organización:
a)
La equidad interna es la cualidad de que goza la estructura retributiva cuando
las personas:
•
Tienen, en general, la percepción de que reciben de la organización
compensaciones de todo tipo, acordes con su propia contribución,
y
•
Perciben que las compensaciones recibidas por los demás empleados son justas,
cuando las comparan con las que reciben ellos mismos.
b)
La equidad externa reúne las notas de competitividad y eficiencia
salarial:
•
Una estructura retributiva es competitiva cuando resulta adecuada para atraer,
motivar y retener a las personas dotadas de las competencias necesarias, en los
distintos tipos de puestos que la organización precisa.
•
Una estructura retributiva es eficiente cuando los costes salariales no son
excesivos, en relación con los de mercado, en ningún nivel o sector de
puestos.
32.
El abanico salarial (diferencia entre la retribución total percibida por los
empleados del nivel salarial superior y los del nivel inferior). deberá ser
equilibrado: ni demasiado comprimido, porque reduciría los incentivos de carrera
y el estímulo al rendimiento, ni demasiado amplio, lo que podría traslucir un
síntoma de captura del sistema por algunas élites, y reflejaría un mayor o menor
grado de inequidad salarial.
33.
En el caso de que se establezcan retribuciones variables con el fin de
incentivar el rendimiento individual o de grupo, su aplicación deberá vincularse
a la definición previa de estándares de resultado o desempeño, y a
procedimientos fiables de evaluación, previamente definidos y conocidos por
todos los interesados, y administrados con garantías que reduzcan en lo posible
los elementos de subjetividad.
34.
Las decisiones relativas a la administración de los salarios deberán adoptarse
en general con arreglo a criterios coherentes y basados en el mérito y capacidad
de las personas. Los sistemas defunción pública deberán incorporar mecanismos
que protejan las políticas y prácticas de compensación frente a la
arbitrariedad, la búsqueda de rentas o el clientelismo
político.
35.
Los beneficios no monetarios incorporados a los sistemas de función pública
deberán ser equitativos, eficaces para el logro de sus finalidades, y asumibles
en términos de costo-beneficio.
36.
El régimen de pensiones de los empleados públicos deberá ser adecuado para
garantizar sus fines de previsión social, gozar de la necesaria solidez
financiera, no crear privilegios exorbitantes respecto de otros grupos sociales
y no suponer una carga excesiva sobre el gasto del Estado y la economía de los
países.
DESARROLLO
37.
Los sistemas de función pública deben incorporar mecanismos que favorezcan y
estimulen el crecimiento de las competencias de los empleados públicos,
mantengan alto su valor de contribución y satisfagan en lo posible sus
expectativas de progreso profesional, armonizando éstas con las necesidades de
la organización.
38.
La carrera profesional de los empleados públicos será facilitada por
regulaciones flexibles, que eliminarán en lo posible las barreras o limitaciones
formales. Se crearán fórmulas alternativas a las carreras meramente jerárquicas,
basadas era el reconocimiento del crecimiento y la excelencia profesional, sin
necesidad de incrementar la autoridad formal del personal
afectado.
39.
La promoción a puestos de trabajo de nivel superior deberá basarse en la
valoración del rendimiento, el análisis del potencial y el desarrollo de
competencias. Se utilizarán para ello instrumentos dotados de la mayor
objetividad posible, que reduzcan los riesgos de arbitrariedad, nepotismo o
clientelismo en tales procesos.
40.
Los empleados públicos deberán recibir la capacitación adecuada para
complementar su formación inicial o de acceso, para adaptarse a la evolución de
las tareas, para hacer frente a déficits de rendimiento, para apoyar su
crecimiento profesional y para afrontar los cambios
organizativos.
41.
La formación de los empleados públicos deberá desarrollarse mediante planes
diseñados para apoyar prioridades claras de la organización, en el marco de las
políticas globales, y basarse en diagnósticos fiables de necesidades. La
inversión en formación debe ser objeto de evaluación, que se extenderá a la
apreciación de los aprendizajes producidos, la satisfacción de los
participantes, la relación entre resultados y costos y el impacto sobre el
rendimiento de las personas en sus puestos de trabajo.
RESPONSABILIDAD
LABORAL
42.
Los sistemas de función pública deben contar con mecanismos que aseguren, por
los medios adecuados en cada caso, el control de presencia, la realización
completa de la jornada de trabajo, los instrumentos para la reducción del
absentismo y, en general, el cumplimiento de sus obligaciones laborales por
parte de los empleados públicos.
43.
Se establecerán y aplicarán con el mayor rigor las normas necesarias sobre
incompatibilidades de los empleados públicos, con la finalidad de evitar que
éstos intervengan en asuntos en los que puedan tener alguna clase de interés que
comprometa su imparcialidad o ponga en cuestión la imagen de la Administración
pública.
44.
Los procedimientos disciplinarios deben permitir corregir con eficacia, agilidad
y ejemplaridad las conductas inadecuadas de los empleados públicos. El régimen
disciplinario se basará en la tipificación de las infracciones, la graduación
proporcional de las sanciones, la imparcialidad de los órganos que instruyen y
resuelven los procedimientos, el carácter contradictorio de éstos, y la
congruencia entre hechos probados y resoluciones. Los afectados por un
procedimiento disciplinario deberán
contar con todas las garantías propias del derecho
sancionador.
DESVINCULACION
45.
El mero cambio de gobierno o la concurrencia de circunstancias o decisiones de
exclusiva apreciación discrecional no serán, por sí mismas, causas suficientes
para justificar despidos o rescisiones de empleo.
46.
Cuando se establezca la posibilidad de despido por incapacidad manifiesta o bajo
rendimiento, se crearán los mecanismos necesarios para garantizar la
acreditación objetiva de tales circunstancias. De igual modo, cuando exista la
posibilidad de rescindir, individual o colectivamente, la relación de empleo de
los empleados públicos por razones técnicas, económicas u organizativas que
obliguen a la amortización de puestos de trabajo, la concurrencia de dichas
causas deberá ser objetivamente acreditada mediante procedimientos dotados de
las garantías necesarias.
RELACIONES
HUMANAS Y SOCIALES
47.
Se consideran como criterios orientadores de las relaciones laborales en la
función pública las siguientes:
a)
El derecho de los empleados públicos a la defensa de sus intereses, en los
marcos y con las modalidades que deriven de las distintas legislaciones
nacionales.
b)
Cada una de las partes de las relaciones laborales debe representar, sin
extralimitarse, el papel que le es propio, cuyo ejercicio ha de ser
recíprocamente reconocido y aceptado.
c)
En lo que respecta a la fijación de las condiciones de trabajo, deberá estarse a
lo que disponga la legislación nacional de aplicación en cuanto a los elementos
de aquéllas que deben ser objeto de negociación y los que corresponden a las
normas jurídicas o a facultades de decisión unilateral del empleador
público.
d)
Los mecanismos y procedimientos que se establezcan deberán facilitar que las
relaciones laborales se orienten, habitual y preferentemente, a la transacción y
la concertación, evitando la confrontación y la descalificación del
adversario.
48.
Los sistemas de función pública deberán incorporar las reglas y políticas
necesarias para garantizar los derechos de los empleados públicos en materia de
salud laboral y seguridad en el trabajo.
49.
Los empleadores públicos deberán ocuparse de conocer el clima laboral de sus
organizaciones, evaluándolo periódicamente y teniendo en cuenta estas
evaluaciones para la revisión y mejora de sus políticas y prácticas de gestión
de las personas.
50.
Las políticas y prácticas de comunicación interna se orientarán
a:
a)
Conocer las informaciones, iniciativas, sugerencias, opiniones y peticiones
procedentes de los empleados públicos.
b)
Informar con precisión de las decisiones y directrices de las instancias
superiores y hacer circular con fluidez las informaciones relevantes para los
servicios y las personas, utilizando criterios de apertura que limiten la
información reservada a aquellas materias que, por su naturaleza, deban
permanecer confidenciales.
c)
Reforzar la percepción de pertenencia y la -implicación de los empleados en el
proyecto organizativo global y en las estrategias
gubernamentales.
ORGANIZACION
DE LA FUNCIÓN DE LOS HUMANOS
51.
Las funciones y responsabilidades centrales en materia de gestión del empleo y
las personas exigen la existencia, en las organizaciones y sistemas
multiorganizativos del sector público, de núcleos especializados, dotados de una
consistente cualificación técnica, y ubicados, desde el punto de vista
estructural, en posiciones de autoridad formal coherentes con el alto valor
estratégico de su función. Son cometidos básicos de estos núcleos o
departamentos centrales:
a)
La elaboración de directrices estratégicas de gestión del empleo y las personas
coherentes con la estrategia organizativa y el seguimiento y control de su
aplicación.
b)
El impulso y dirección de los procesos de planificación de personal de alcance
global, y la gestión de aquellas operaciones y procesos de gestión de recursos
humanos que por razones de escala o especialización deban ser asumidas por una
Instancia central.
c)
El estudio, diagnóstico, evaluación e innovación de las políticas y prácticas de
gestión de los recursos humanos y el impulso de las reformas necesarias para
modernizarla y adaptarla a las necesidades cambiantes de las organizaciones
públicas.
d)
El apoyo a los directivos de la cadena de mando de las organizaciones en el
ejercicio de las funciones que les incumben como responsables de la gestión de
las personas a su cargo.
52.
Sin perjuicio de las relevantes funciones de los núcleos o departamentos
centrales de recursos humanos, los sistemas de servicio civil deben asignar a
los directivos de línea al frente de las unidades productoras de los servicios
públicos un papel predominante en la gestión de las personas a su cargo. Ello
implica:
a)
Descentralizar, transfiriendo a la línea de mando, todos aquellas decisiones en
materia de personal de cuya centralización no se deriven mayores beneficios para
la organización.
b)
Asumir desde las instancias centrales un papel principal de asesoramiento, apoyo
y provisión de servicios técnicos especializados en materia de personal al
conjunto de los directivos.
c)
Fortalecer las competencias de los directivos en materia de gestión de las
personas, asumiendo líneas de capacitación permanente en los conocimientos
y habilidades necesarias, y articular el conjunto de mecanismos de la función
pública en forma tal que promuevan y estimulen la mayor implicación y
responsabilización de los directivos en este campo.
